Pendekatan Pengembangan Sistem

Pendekatan Pengembangan Sistem

Terdapat beberapa pendekatan untuk mengembangkan sistem, yaitu Pendekatan Klasik, Pendekatan Terstruktur, Pendekatan Dari Bawah Ke Atas, Pendekatan Dari Atas Ke Bawah.

A) PendekatanKlasik

Pendekatan Klasik (classical approach) disebut juga dengan Pendekatan Tradisional (traditional approach) atau Pendekatan Konvensional (conventional approach). Metodologi Pendekatan Klasik mengembangkan sistem dengan mengikuti tahapan-tahapan pada System Life Cycle. Pendekatan ini menekankan bahwa pengembangan akan berhasil bila mengikutitahapanpadaSystemLifeCycle. Permasalahan-permasalahan yang dapat timbul pada Pendekatan Klasik adalah sebagai berikut :
● Pengembangan perangkat lunak akan menjadi sulit
Pendekatan klasik kurang memberikan alat-alat dan teknik-teknik di dalam mengembangkan sistem dan sebagai akibatnya proses pengembangan perangkat lunak menjadi tidak terarah dan sulit untuk dikerjakan oleh pemrogram. Lain halnya dengan pendekatan terstruktur yang memberikan alat-alat seperti diagram arus data (data flow diagram), kamus data (data dictionary), tabel keputusan (decision table). diagram IPO, bagan terstruktur (structured chart) dan lain sebagainya yang memungkinkan pengembangan perangkat lunak lebih terarah berdasarkan alat-alat dan teknik-teknik tersebut

● Biaya perawatan atau pemeliharaan sistem akan menjadi mahal
Mahalnya biaya perawatan pada pendekatan sistem klasik disebabkan karena dokumentasi sistem yang dikembangkan kurang lengkap dan kurang terstruktur. Dokumentasi ini merupakan hasil dari alat-alat dan teknik -teknik yang digunakan. Karena pendekatan klasik kurang didukung oleh alat-alat dan teknik-teknik, maka dokumentasi menjadi tidak lengkap dan walaupun ada tetapi strukturnya kurang jelas, sehingga pada waktu pemeliharaan sistem menjadi kesulitan.
● Kemungkinan kesalahan sistem besar
Pendekatan klasik tidak menyediakan kepada analis sistem cara untuk melakukan pengetesan sistem, sehingga kemungkinan kesalahankesalahan sistem akan menjadi lebih besar.
● Keberhasilan sistem kurang terjamin
Penekanan dari pendekatan klasik adalah kerja dari personil-personil pengembang sistem, bukan pada pemakai sistem, padahal sekarang sudah disadari bahwa dukungan dan pemahaman dari pemakai sistem terhadap sistem yang sedang dikembangkan merupakan hal yang vital untuk keberhasilan proyek pengembangan sistem pada akhirnya. Mulai awal tahun 1970 muncul suatu pendekatan baru disebut dengan Pendekatan Terstruktur. Pendekatan ini pada dasarnya mencoba menyediakan kepada analis sistem dengan alat-alat dan teknik-teknik untuk mengembangkan sistem disamping tetap mengikuti ide dari system life cycle.

B) Pendekatan terstruktur(StructuredApproach) Pendekatan terstruktur dilengkapi dengan alat-alat (tools) dan teknikteknik yang dibutuhkan dalam pengembangan sistem, sehingga hasil akhir dari sistem yang dikembangkan akan didapatkan sistem yang strukturnya didefinisikan dengan baik dan jelas. Beberapa metodologi pengembangan sistem yang terstruktur telah banyak yang diperkenalkan baik dalam buku-buku, maupun oleh perusahaan-perusahaan konsultan pengembang sistem.
Metodologi ini memperkenalkan penggunaan alat-alat dan teknik-teknik untuk mengembangkan sistem yang terstruktur. Konsep pengembangan sistem terstruktur bukan merupakan konsep yang baru. Teknik perakitan di pabrik-pabrik dan perancangan sirkuit untuk alat-alat elektronik adalah dua contoh baru konsep ini yang banyak digunakan di industri-industri. Konsep ini memang relatif masih baru digunakan dalam mengembangkan sistem informasi untuk dihasilkan produk sistem yang memuaskan pemakainya. Melalui pendekatan terstruktur, permasalahan permasalahan yang kompleks dalam organisasi dapat dipecahkan dan hasil dari sistem akan mudah untuk dipelihara, fleksibel, lebih memuaskan pemakainya, mempunyai dokumentasi yang baik, tepat pada waktunya, sesuai dengan anggaran biayanya, dapat meningkatkan produktivitas dan kualitasnya akan lebih baik (bebas kesalahan).
•DariBawahKeAtas(Bottom-upApproach) Pendekatan ini dimulai dari level bawah organisasi, yaitu level operasional dimana transaksi dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan kebutuhan-kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik kelevel atas dengan merumuskan kebutuhan informasi berdasarkan transaksi tersebut. Pendekatan ini ciri-ciri dari pendekatan klasik. Pendekatan dari bawah ke atas bila digunakan pada tahap analisis sistem disebut juga dengan istilah data analysis, karena yang menjadi tekanan adalah data yang akan diolah terlebih dahulu, informasi yang akan dihasilkan menyusul mengikuti datanya.
•PendekatanDariAtasKeBawah(Top-downApproach) Pendekatan Dari Atas Ke Bawah (Top-down Approach) dimulai dari level atas organisasi, yaitu level perencanaan strategi. Pendekatan ini dimulai dengan mendefinisikan sasaran dan kebijaksanaan organisasi. Langkah selanjutnya dari pendekatan ini adalah dilakukannya analisis kebutuhan informasi. Setelah kebutuhan informasi ditentukan, maka proses turun kepemrosesan transaksi, yaitu penentuan output, input, basis data, prosedur-prosedur operasi dan kontrol. Pendekatan ini juga merupakan ciri-ciri pendekatan terstruktur. Pendekatan atas-turun bila digunakan pada tahap analis sistem disebut juga dengan istilah decision analysis, karena yang menjadi tekanan adalah informasi yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan oleh manajemen terlebih dahulu, kemudian data yang perlu diolah didefinisikan menyusul mengikuti informasi yang dibutuhkan.
PendekatanSepotong(piecemealapproach) Pengembangan yang menekankan pada suatu kegiatan/aplikasi tertentu tanpa memperhatikan posisinya di sistem informasi atau tidak memperhatikan sasaran organisasi secara global (memperhatikan sasaran dari kegiatan atau aplikasi itu)
● Pendekatan Sistem (systemsapproach) Memperhatikan sistem informasi sebagai satu kesatuan terintegrasi untuk masing-masing kegiatan/aplikasinya dan menekankan sasaran organisasi secara global.
● Pendekatan Sistem menyeluruh(total-systemapproach)
Pendekatan pengembangan sistem serentak secara menyeluruh, sehingga menjadi sulit untuk dikembangkan (ciri klasik).
● Pendekatan Moduler(modularapproach) Pendekatan dengan memecah sistem komplek menjadi modul yang sederhana, sehingga sistem lebih mudah dipahami dan dikembangkan, tepat waktu, mudah dipelihara (ciri terstruktur)
● Lompatan jauh(greatloopapproach)
Pendekatan yang menerapkan perubahan menyeluruh secara serentak menggunakan teknologi canggih, sehingga mengandung resiko tinggi, terlalu mahal, sulit dikembangkan karena terlalu komplek.
● Pendekatan Berkembang (evolutionaryapproach) Pendekatan yang menerapkan teknologi canggih hanya untuk aplikasi-aplikasi yang memerlukan saja dan terus dikembangkan untuk periode berikutnya mengikuti kebutuhan dan teknologi yang ada.

Sumber : http://blogstudent.mb.ipb.ac.id/2015/01/10/tugas-sim-pengembangan-sistem-informasi-secara-insourching-dan-outsourching/

Hambatan Dalam Perencanaan dan Cara Mengatasinya

Hambatan Dalam Perencanaan dan Cara Mengatasinya

Hambatan yang timbul dalam perencanaan, yaitu :
1. Tujuan yang tidak tepat
2. System kompensasi yang tidak tepat
3. Lingkungan eksternal yang kompleks dan dinamis
4. Kondisi persaingan yang semakin tajam
5. Tidak memahami organisasi yang semakin dinamis
6. Terjadi konflik internal organisasi antara manajemen dan buruh
Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah dengan memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Hendaknya rencana dan tujuan yang dibuat oleh manajemen puncak dikomunikasikan ke bawah dan melibatkan manajemen bawah dalam proses pengambilan keputusan. Komunikasi dan partisipasi dapat meningkatkan komitmen dalam pelaksanaan perencanaan.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah, hendaknya dijaga. Karena merupakan proses yang dinamis, perbaikan dan revisi perlu dilakukan melalui interval waktu yang pendek.
Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Sistem reward  yang tepat dan layak akan mendorong perilaku seseorang dalam bertindak dan mengambil risiko sekaligus mendorong kreatifitas.
Sistem informasi dapat pula membantu pencapaian efektifitas perencanaan.Alat ini diharapkan dapat meminimalkan tingkat risiko dan ketidakpastian hasil yang ada. Penyelesaian suatu hasil akan mendorong kepercayaan diri manajemen dan kemauan menerima rencana baru yang semakin tinggi. Konsekuensi negative yang mungkin timbul dari perencanaan perlu diantisipasi.
● Job Rekruitmen yang semu ( artificial )
Munculnya permasalahan job rekruitmen yang semu ini ialah sering dihilangkannya “ resume “ dari lamaran yang telah memenuhi kualifikasi pekerjaan oleh manajer ini, keadaan seperti ini jelas sekali akan merugikan organisasi, karena telah menyia-nyiakan sumber daya yang potensial. Oleh karenanya suatu organisasi haruslah selalu berorientasi kepada tujuan ( goal ) dan tidak perlu menghiraukan  faktor-faktor umur, jenis kelamin atau kewarga negaraan/ etnis pribumi. Job requirements yang semu ini adalah sesuatu yang disukai, meskipun sebenarnya tidak diperlukan. Bahkan banyak daripadanya yang bersifat ilegal. Semuanya cenderung untuk mengurangi penawaran lamaran-lamaran yang berkualitas serta memboroskan waktu, dan uang yang dibutuhkan untuk mengisi suatu jabatan/ pekerjaan.
Oleh karenanya, para profesional dibidang manajemen sumber daya manusia mutlak penting mengenali berbagai sumber tersebut dengan setepat-tepatnya, karena dengan demikian  terdapat jaminan bahwa tenaga kerja yang memenuhi persyaratan dan kebutuhan organisasi diperoleh dengan biaya, waktu dan tenaga dengan serendah mungkin.

SOLUSI PERMASALAHAN
Untuk itu solusi dari permasalahan tersebut yang berkaitan  dengan proses Rekruitmen menurut pendapat kami meliputi :
A. Identifikasi Spesifikasi pekerjaan
● Identifikasi spesifikasi kegiatan-kegiatan kerja.
● Persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan untuk menopang kegiatan-kegiatan kerja.
● Menetapkan Record ( pendapatan ) yang bersifat aplikatif dengan kegiatan-kegiatan kerja yang telah ditetapkan ( alur kegiatan kerja )
● Melakukan pemeriksaan ( screening ) dalam kaitannya dengan aplikasi-aplikasi kerja yang akan dilaksanakan.
● Melakukan kegiatan testing dan interview ( wawancara ).
● Melakukan tes fisik ( kesehatan ) pegawai / calon pegawai.
● Koordinasi internal organisasi berkaitan dengan kebutuhan akan personalia, termasuk penyusunan kegiatan promosi.
● Menetapkan besaran gaji dan tunjangan-tunjangan yang terkait dengan kesejahteraan pegawai.
● Penyusunan jabatan untuk para pekerja baik yang lama maupun yang baru , dilengkapi tugas dan tanggungjawabnya.

B. Berkaitan dengan Perencanaan Organisasi dan Staffing

● Rekruitmen harus disesuaikan dengan karakter organisasi dan besaran organisasi ( skala organisasi )
● Semakin besar skala organisasi maka lingkup kegiatan rekruitmen menjadi komplek sekali
● Tekanan organisasi yang ber skala besar ditandai oleh spesialisasi.
● Rekruitmen pada dasarnya tidak merupakan tanggungjawab satu manajer saja, namun melibatkan manajer yang lainya yang membutuhkan sumber daya manusia.
● Rekruitmen berskala besar ditangani oleh staf yang berskala besar, dan testing dilakukan secara kelompok.
● Manajer melakukan ketentuan rekruitmen sesuai ketentuan staffing, secara committed mereka menetapkan kebutuhan akan pegawai baru dan bertumpu pada tuntutan organisasi.
● Bila rekruitmen berskala sangat besar, maka dapat dilaksanakan oleh suatu komite organisasi yang bersifat terpisah.

C. Berkaitan denga seleksi

Maka petugas yang menangani seleksi tersebut diwajibkan memiliki penguasaan pengetahuan diantaranya yaitu :
● Memahami organisasi ditempat dia bekerja
● Memahami karakteristik pegawai / calon pegawai dari berbagai tingkatan.
● Ketrampilan dan study banding untuk melakukan seleksi.
● Memahami cara untuk menempatkan kandidat yang tepat untuk satu jabatan.



Sumber :  HYPERLINK "http://sofaada.blogspot.co.id/2015/12/tugas-manajemen-sumber-daya-manusia.html" http://sofaada.blogspot.co.id/2015/12/tugas-manajemen-sumber-daya-manusia.html
http://audidhanisya.blogspot.co.id/2016/01/makalah-perencanaan-sumber-daya-manusia.html

Analisis Manajemen pada PT Aqua Golden Mississipi Tbk

PT Aqua Golden Mississippi Tbk.

    PT AQUA Golden Mississipi didirikan pada tahun 1973 oleh bapak Tirto Utomo. Sebagai produsen dan pelopor air minum dalam kemasan (AMDK) di Indonesia. Ide mendirikan AMDK lahir ketika beliau bertugas menjamu tamu dari Amerika Serikat saat menjadi pegawai Pertamina. Pada saat itu para tamu dari Barat mengalami diare karna tidak terbiasa meminum air yang direbus tapi air yang disterilkan. Dari situlah muncul ide untuk membuat air yang disterilkan dan dalam kemasan. Ia dan saudara-saudara nya mulai mempelajari cara memproses AMDK  di thailand.

    Tirto mendirikan pabrik pertamanya di pondok Ungu Bekasi yang diberi nama PT Golden mississippi dengan hasil produksi 6 juta liter pertahun. Pertama kali diproduksi AMDK masih menggunakan botol kaca 950ml dengan harga 75 rupiah pada saat itu.

    Setelah berjalan 30tahun AQUA memiliki 14 pabrik di indonesia. Instalasi pemroses AQUA group memiliki kapasitas gabungan 485 juta liter pertahun. AQUA mengeksport hasil produksi ke Singapura, Malaysia, Philipina dan Australia. PT ini menggunakan sistem manajemen POAC yaitu Planning Organizing Actuating dan Controling.

I. PLANNING

    Dalam melaksanakan kegiatan usahanya Tirto menanamkam pada karyawannya bahwa 60% dari apa yang mereka jual adalah pelayanan. Oleh karena itu menjadikan AQUA group menjadi perusahaan AMDK terbesar dikawasan Asia-Pasifik.
Walapun pada awal mula nya merasa pesimis karna idenya yang banyak di remehkan. Akan tetapi tekadnya bahwa setiap orang dapat memperoleh minuman air yang bersih dan praktis, menjadikan AQUA sebagai perusahaan  AMDK dengan teknologi yang melampaui perusahaan di Amerika dan Eropa.


II. ORGANIZING

   AQUA di organisasikan secara pengendalian terpusat dari operasi yang desentralisasi. Kebayakan produksi dan distribusi ditangani anak perusahaan atau pemegang lisensi. Perusahaan keluarga relatif kecil dengan tiga lapis manajemen yaitu:
- Pelaksana (delapan pimpinan)
- Manajerial (23 manajer)
- Pengawasan (80 pengawas dan petugas lapangan)
   PT AQUA Golden Mississippi adalah anggota dari AQUA group, koleksi perusahaan dengan kepemilikan silang dimana Tirto pemegang utama. Kelompok ini memusatkan diripada produksi dan distribusi air dalam botol. Salah satu anggota AQUA group adalah VIT. Pabrik AQUA di jawa barat memenuhi 65% produksi lokal dan 10% eksport, sedangakan pabrik di luar jawa barat memproduksi 25% penjualan. Dibawah manajemen lisensi AQUA menerima penghasilan non air dari lisesnsi yang membayar upah bantuan manajemen dan bunga pada pendapatan. Pendapatab non air yang lain termasuk sewa kantor dan permesinan dari PT Wirabuana Intrent, distributor tunggal untuk AQUA di Indonesia.
    PT AQUA golden mississipi melakukan program untuk karyawan guna meningkatan keahlian karyawannya.


III. ACTUATING

   Idenya adalah menyalurkan air minum yang diproduksinya melalui pipa ke pengusaha pembotolan swasta untuk dikemas dan di distribusi ke saluran pengecer. Dalam iklannya AQUA menekankan asal dari air dan proses produksinya. Air yg mereka dapatkan adalah "sumber air yang mengalir", bukan diproses dari air tanah yang di pompa. Tidak ada bahan kimia, mineral atau penyedap yang ditambahkan, karena alat oengangkut air yaitu truk truk yg digunakan tebuat dsri baja tahan karat. Masyarakan Indonesia juga cenderung memebeli air minum kemasan karna lebih praktis. Dalam sosialisainya AQUA menggunakan promosi melalui iklan baik di media cetak dan elektronik. Trik lain yg digunakan adalah menjadi sponsor di berbagai kegiatan.


IV. CONTROLING

    Pengawasan mutu adalah hal yang paling penting di AQUA. Perusahaan ini memiliki laboratorium modern untuk menguji produk dan didukung oleh ahli fisika, kimia dan mikrobiologi yang mengawasi. Kemasan AQUA di design dgn cara PET yang telah terstandar. Dalam pendistribusian nya AQUA menyelenggarakan  pelatihan dan pemeriksaan dilapangan untuk memastikan bahwa pedagang kecil menengah tidak melakukan pencemaran pada produk. AQUA juga aktif dalam riset pengembangan untuk bahan kemasan baru dan teknologi terbaru.



https://googleweblight.com/?lite_url=https://andyseptianwibisono.wordpress.com/2013/06/25/tugas-manajemen-strategik-pt-aqua-golden-mississippi-tbk/&ei=NbLF3jmb&lc=id-ID&s=1&m=709&host=www.google.co.id&ts=1510650661&sig=ANTY_L1D2wthgj7AsGHDNO5xAs2126u8QQ

Tipe - Tipe Pengambilan Keputusan

Tipe-tipe proses pengambilan keputusan

Tipe Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.

Keputusan dibagi dalam 3 tipe :

1.      Keputusan terprogram/keputusan terstruktur :

Keputusan yang berulang-ulang dan rutin, sehingga dapat diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pada manjemen tingkat bawah. Contoh : keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.


2.      Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur :

keputusan yang sebagian dapat diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tidak terstruktur. Keputusan ini sering bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan-perhitungan serta analisis yang terperinci. Contoh : Keputusan membeli sistem komputer yang lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.


3.      Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur :

keputusan yang tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tidak terstruktur tidak mudah untuk didapatkan dan tidak mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.



Sourcehttp://relypasangka1226.blogspot.co.id/2015/11/tipe-tipe-pengambilan-keputusan.html?m=1